«Кризис среднего возраста и бизнес»

     Успешные руководители бизнеса (владельцы и профессиональные топ-менеджеры) – одна из категорий людей, наиболее тяжело переживающих кризис. Почему? С людьми «малых достижений» все понятно, они и так все время в кризисе. А вот успешные, в первую очередь, могут спросить «За что?» Вроде и жизнь свою организовывают по своей воле, и с социально значимыми достижениями порядок… А вот поди ж ты – кризис! Давайте посмотрим на социальные ожидания от Личности бизнесмена: нужно всегда быть comme il faut, актуальны ценности действия, активности и этики поведения, партнерства и определенности. Опять же личностные характеристики, присущие топ-менеджерам, включают в себя высокую мотивацию на достижения, амбициозность, привычку держать процесс под контролем, высокую скорость принятия решений и действий, высокую степень ответственности и долга перед собой и другими людьми, экстравертированность.      Кризис же является временем неопределенности, смены ориентиров, в нем важно овладеть новыми личностными навыками, уметь быть наедине с самим собой и слышать голос своей души. Далеко не всегда сразу человек понимает, чего эта самая душа («или кто там?») от него добивается. То есть нужно «научиться неизвестно чему и за неизвестное время». В интрапсихической реальности человека «происходит нечто, что требует неизвестно чего» («Что-то зовет меня…», [Х. Мураками «Дэнс, дэнс, дэнс…»]). Соответственно, мы можем увидеть, что установки Личности и события внутренней жизни могут войти в серьезное противоречие. Как так – остановиться? Какое такое время на размышления? Ну, ладно, пусть будет, тогда – сколько? Неизвестно?!! Как так – я не знаю, куда двигаться? Что вообще со мной происходит – мне ничто неинтересно, я то в полной апатии, то срываюсь на всех без видимых причин?.. Все надоело, сколько лет одно и то же, бьешься, бьешься… Все брошу и уеду к черту…В реальной жизни начинаются срывы договоренностей, минимизация социальных связей, ссоры, возникают неожиданные связи, увлечения. К тому же, если мы вспомним, что бизнес – категория счетная, то понятно, что соблазн «бросить все» и «пусть идет, как идет» – это абсурдная «рекомендация», кто бы ни был ее автором, пусть даже и собственная душа. Бизнесмены обычно четко осознают фактор расплаты за внимание к «голосу», и вновь возникает противоречие. Оно держит в накатанной колее дела, высушивая душу неразрешенными вопросами. Круг противоречий внутренней и внешней реальности замыкается, тревога и неопределенность усиливаются.      Структура личности топ-руководителей плохо выдерживает любую неопределенность. Точнее, неопределенность может быть любой, если у человека есть чувство, что он ее контролирует, – что для высшего менеджмента характерно. (Императив сродни «Автомобиль может быть любого цвета, при условии, что он черный».) А тут – нет. Враг не назван, стратегии не просчитаешь. Гениальные умы, которые с легкостью оперируют огромной массой внешних факторов, сталкиваются с совершенно новой для себя реальностью. Они не знают, как обойтись с внутренними событиями, тем более, что они практически не поддаются контролю. А еще личностный кризис осложняется тем, что топу приходится принимать решения не только за себя. Правильно, и за организацию тоже.     Какие типовые опасности для организации существуют при личностном кризисе топов? Какие задачи управления компанией и ее функционирования страдают? Одна из самых серьезных заключается в том, что «плывет» целевая рамка, стратегические ориентиры. Другими словами, неопределенность начинает приобретать все, что связано с развитием бизнеса. Следствием этой неопределенности являются сбои в бизнес-процессах, снижение темпов и изменение качества развития, в отдельных случаях наступает деградация бизнеса. И это только часть организационной симптоматики.     Как развиваются события, если топ оказался в КСВ?     Бывает по-разному. Иногда работа «вытаскивает» человека из кризиса, иногда «уход с головой» в бизнес только обостряет личный дискомфорт.     Вот 2 типичных примера из рассказов руководителей, которых я интервьюировала в рамках исследования кризиса среднего возраста российских руководителей высшего звена.«Выходила тяжело из кризиса. Ушла с головой в работу. 2005 -2006 гг. была самые успешные в развитии регионального бизнеса компании», директор по развитию производственной компании, 35 л. «Бизнес потерял динамику, в нем кризисные явления. Для меня это было очень болезненно и усугубило мой кризис», ст. партнер консалтинговой компании, 42 г.     Возможны два сценария отношений с бизнесом в период личностного кризиса:- дистанцироваться от бизнеса;- остаться в бизнесе.     Выбор оставаться в бизнесе в это время соответственно (в свою очередь) порождает две следующие альтернативы:1. кризис и бизнес разделены. То есть существует спонтанное или волевое разделение двух различных областей жизни и то, что происходит с Личностью, не влияет впрямую на бизнес (хотя опосредованно – всегда будет);2.  кризис начинает «перекидываться» на организацию, «захватывать» и ее.     В первом случае мы можем говорить об экологии проживания кризиса – если человеку удается договориться с самим собой, что роли развивающейся Личности и Топа взаимодействуют. Или, как минимум, не мешают друг другу. Это как задачи стратегического развития в компании и деятельность back-офиса. Если при таком сценарии клиенты обращаются за консультированием, то это чаще всего касается личностного запроса. (И, по опыту моему и моих коллег, именно проработка этого запроса с внешним специалистом – консультантом, психотерапевтом, коучем – и приводит к экологичному внутреннему разделению себя и бизнеса.)     Если же кризисное состояние Личности начинает влиять на бизнес, здесь часто кризис топа не очевиден как причина, причем и для него самого. И тогда при профессиональном включении запрос идет от ситуации в организации. И достаточно часто выясняется личностная причина.     Например, одна из компаний после проведенной реструктуризации позвала к себе консультанта для проведения тренинга командообразования одного из подразделений. В ходе уточнения запроса выяснилась проблема с его руководителем, который стопорит работу, срывает договоренности. Консультанты начали свою работу  с коучинга именно этого проблемного топ-менеджера, и буквально на первой встрече вдруг прозвучала фраза: «Работа очень значима для меня, но я уже три года вообще ничего не хочу!». Консультанты помогли прояснить  его отношения с работой, со смыслами жизни. У руководителя существенно изменилось настроение и мотивация, «заброшенная» управленческая деятельность получила новый импульс. И в проведенном потом уже тренинге был сделан упор на цели каждого и всей компании, и на то, что любой переходный период сам по себе тревожен. Он требует определенного поведения не только личностного, но и управленческого – ведь все сотрудники находятся тоже в «кризисном поле». В результате названные компанией 70 % проблем сразу стали не проблемами, а задачами.     Давно уже при заказе на работу с кризисом в организациях я обязательно проверяю гипотезу о наличии личностных кризисов среди топ-менеджеров компании. И в моей практике есть множество примеров того, как успешная работа с личностными кризисами высшего управленческого звена часто делала возможным разрешение той ситуации в компании, которую мои клиенты считали организационным кризисом.
2019 © Ковалёва Ольга Евгеньевна